Krisenverlaufskarte

15. Febru­ar 2022

Die Kri­sen­ver­laufs­kar­te bezieht sich auf Kri­sen von Unter­neh­men oder Orga­ni­sa­tio­nen im All­ge­mei­nen. Sie geht davon aus, dass Kri­sen als Miss­stand wahr­ge­nom­me­ne Pro­ble­me sind. Die­se sind rea­li­ter auf eine Rei­he von mit­ein­an­der zusam­men­hän­gen­den Nega­ti­v­e­reig­nis­sen und Hand­lun­gen zurück­zu­füh­ren. Es ist nicht aus­zu­schlies­sen, dass die Fol­gen des Pro­blems, respek­ti­ve die Fort­set­zung der Ereig­nis- und Hand­lungs­ket­te für das Unter­neh­men kata­stro­pha­le Fol­gen hat. 

Die­se Ent­wick­lung auf rea­ler Ebe­ne hängt im Wesent­li­chen vom Ver­hal­ten von Anspruchs­grup­pen des Unter­neh­mens ab. Die­ses wird (mit-)bestimmt durch eine Rei­he von Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Wahr­neh­mungs­pro­zes­sen (ratio­nal und emo­tio­nal), an denen ver­schie­de­ne Instan­zen betei­ligt sind, die je nach Pro­zess unter­schied­li­che Rol­len über­neh­men kön­nen. Eine zen­tra­le Instanz ist das Unter­neh­men selbst mit sei­nem Manage­ment und der Mitarbeiterschaft.

Der Ver­lauf der Kri­se kann beein­flusst wer­den, indem man (vor­wie­gend mit Kom­mu­ni­ka­ti­on) auf die­se Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zes­se (vor­gän­gig und wäh­rend) ein­wirkt. Zu berück­sich­ti­gen ist dabei nicht nur das wahr­ge­nom­me­ne Pro­blem, son­dern eben­falls die Repu­ta­ti­on des Unter­neh­mens. Dies ist vor­wie­gend die Auf­ga­be der Unternehmenskommunikation.

Die Kri­sen­ver­laufs­kar­te ist ein Kon­strukt, das den Ver­lauf die­ser Pro­zes­se mit den Instan­zen und deren Rol­len auf vier auf­ein­an­der auf­bau­en­den Ebe­nen skiz­ziert (sie­he Video­cast):

Prozessebenen

Die Kri­sen­ver­laufs­kar­te unter­schei­det zwi­schen vier auf­ein­an­der auf­bau­en­den Prozessebene:

  • der Pro­blem­ebe­ne (Bezugs­ebe­ne, nach Mat­thi­as Kepp­lin­ger die genui­ne Welt)mit dem Pro­blem (nach Kepp­lin­ger: der pro­ble­ma­ti­sche Zustand). Die­ser kommt zustan­de (= Ursa­chen) durch eine Abfol­ge von nega­ti­ven Ereig­nis­sen und (beab­sich­tig­ten oder unbe­ab­sich­tig­ten) (Fehl-)Handlungen. Die­ser pro­ble­ma­ti­sche Zustand kann eine Rei­he von Nega­ti­v­e­reig­nis­sen und Hand­lun­gen zur Fol­ge haben (= Aus­wir­kun­gen).
    Bei Gerüch­ten, Falsch­mel­dun­gen oder Erpres­sungs­fäl­len kann es sich hier­bei auch um fik­ti­ve (ange­droh­te, erfun­de­ne) Pro­ble­me handeln.
  • der media­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ebe­ne mit den redak­tio­nell ver­ar­bei­te­ten Infor­ma­tio­nen und der Dar­stel­lung des Pro­blems als Miss­stand. Dabei sind die Mas­sen­me­di­en Schlüs­sel­in­stan­zen und Zeu­gen. Exper­ten und Social Groups über­neh­men die Rol­le als Infor­ma­ti­ons­ver­mitt­ler und Inter­pre­ten des Problems.
  • der öffent­li­chen Wahr­neh­mungs­ebe­ne mit dem von der Öffent­lich­keit respek­ti­ve von Tei­löf­fent­lich­kei­ten wahr­ge­nom­me­nen und Deu­tung des “Miss­stan­des”, was emo­tio­na­le Reak­tio­nen her­vor­ruft und sich auf die Repu­ta­ti­on des Unter­neh­mens respek­ti­ve der Mar­ke auswirkt. 
  • der Ver­hal­tensebe­ne von Anspruchs­grup­pen, die das äus­se­re Fol­ge­ver­hal­ten rele­van­ter Anspruchs­grup­pen fest­hält, das eine Reak­ti­on auf das als Miss­stand inter­pre­tier­te Pro­blem ist.

Ein sol­ches Fol­ge­ver­hal­ten wie recht­li­che Erlas­se oder Kon­sum­re­duk­ti­on kann einen neu­en pro­ble­ma­ti­schen Zustand her­bei­füh­ren und so einen ite­ra­ti­ven Pro­zess bis hin zur Liqui­di­täts­kri­se auslösen.

Instanzen und Rollen

Instan­zen wie Mit­ar­bei­ter sind Per­so­nen oder Per­so­nen­grup­pen (z. B. Mit­ar­bei­ter), die in einer bestimm­ten Rol­le (z. B. Zeu­ge) den Kri­sen­ver­lauf beeinflussen.

Problem und Unternehmenskrise

Ob und inwie­fern das Pro­blem für das Unter­neh­men eine Kri­se (= Unter­neh­mens­kri­se) dar­stellt, hängt davon ab, wel­che Rol­le es auf der Pro­blem­ebe­ne inne­hat respek­ti­ve wel­che Rol­le ihm auf den andern Ebe­nen zuge­schrie­ben wird. Dies hat denn auch mass­ge­bend für die emp­foh­le­ne Ver­hal­tens­stra­te­gie des Unter­neh­mens (bei­spiels­wei­se nach Coombs).

Beziehungen der Ebenen und Rückkoppelungsprozesse

Ein Unter­neh­men fürch­tet sich vor allem vor der Ver­hal­tens­ebe­ne von Anspruchs­grup­pen. Es han­delt sich dabei meist um Reak­tio­nen als Fol­ge von Wahr­neh­mungs- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zes­sen auf der media­len und der Ebe­ne der öffent­li­chen Wahr­neh­mung. Wenn bei­spiels­wei­se publik wird, dass ein Pro­dukt Män­gel auf­weist, hat dies unwei­ger­lich Fol­gen auf das Image der Mar­ke und des Unter­neh­mens. Dies wie­der­um führt in der Regel dazu, dass sich der Kun­de nach einem Alter­na­tiv­pro­dukt umschaut.

Die Kri­sen­ver­laufs­kar­te sche­ma­ti­siert die­se Ebe­nen in Abhän­gig­keit zuein­an­der und skiz­ziert mög­li­che Vari­an­ten eines Kri­sen­ab­laufs vom Pro­blem, des­sen Dar­stel­lung von den Medi­en als Miss­stand, des­sen Wahr­neh­mung in der Öffent­lich­keit bis hin zum Fol­ge­ver­hal­ten der Bezugs­grup­pen. Dabei wer­den eben­falls Rück­kop­pe­lungs­pro­zes­se berücksichtigt.

Die Ebe­nen ste­hen zwar in einer logi­schen Abfol­ge zuein­an­der. Ein Kri­sen­pro­zess muss jedoch nicht zwin­gend alle Ebe­nen in der auf­ge­zeig­ten Rei­hen­fol­ge durch­lau­fen. So kann eine Zeu­gen­aus­sa­ge direkt zu recht­li­chen Schrit­ten füh­ren oder einen Rechts­pro­zess aus­lö­sen, der dann in den Medi­en dis­ku­tiert wird, wie dies Mat­thi­as Prinz (2014) in einem Bei­spiel fest­hält: „Wenn Poli­zi­sten am frü­hen Mor­gen die Kon­zern­hal­le umstel­len und ein Staats­an­walt einen Durch­su­chungs­be­schluss prä­sen­tiert, steckt das Unter­neh­men in einer Kri­se. Die Akti­on der Ermitt­lungs­be­hör­den bleibt nicht unbe­merkt. Die ersten Kame­ra­teams sind schnell da und fil­men die Beam­ten beim Her­aus­tra­gen von beschlag­nahm­tem Beweis­ma­te­ri­al. Die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kri­se [hier: media­le oder publi­zi­sti­sche Kri­se] ist da.“ (Prinz 2014, S. 227)

Bei den mei­sten schlei­chen­den Kri­sen von län­ge­rer Dau­er ist das nega­ti­ve Kon­sum­ver­hal­ten die direk­te Fol­ge eines Wahr­neh­mungs- und Mei­nungs­bil­dungs­pro­zes­ses der Öffent­lich­keit, respek­ti­ve des Konsumenten:

  • Der Kon­su­ment nimmt Män­gel im Pro­dukt oder der Dienst­lei­stung wahr.
  • Der Kon­su­ment wech­selt zu einer ande­ren Mar­ke, weil die Kon­kur­renz bes­se­re Pro­duk­te auf den Markt bringt.
  • Der Kon­su­ment wech­selt zum Kon­kur­renz­pro­dukt, weil die­ses die Pro­duk­te bes­ser vermarktet.
  • Das Unter­neh­men ver­liert sei­ne Kund­schaft auf­grund eines Wer­te­wan­dels oder eines Trends (rück­gän­gi­ger Ziga­ret­ten­kon­sum infol­ge des ver­stärk­ten Gesundheitsbewusstseins,

Die inten­si­ve Bericht­erstat­tung bei sol­chen schlei­chen­den Kri­sen setzt meist erst dann ein, wenn der kata­stro­pha­le Aus­gang der Kri­se unmit­tel­bar bevor­steht. Ein typi­sches Bei­spiel hier­für ist das Groun­ding der Swissair.

Funktionen der Krisenverlaufskarte

Die ein­zel­nen Ebe­nen und Instan­zen mit ihren Rol­len sind auf der Kri­sen­ver­laufs­kar­te mit Num­mern und Buch­sta­ben gekenn­zeich­net (1a – 4d). Die mit Gross­buch­sta­ben fest­ge­hal­te­nen Rück­kop­pe­lungs­pro­zes­se (A bis D) ver­deut­li­chen die Kom­ple­xi­tät, den Varia­ti­ons­reich­tum und den ite­ra­ti­ven Cha­rak­ter eines Kri­sen­pro­zes­ses. Aller­dings umfasst nicht jede Kri­se alle hier auf­ge­zeig­ten Ebe­nen und Bausteine.

Mit die­ser Kri­sen­ver­laufs­kar­te las­sen sich Abläu­fe ver­gan­ge­ner Kri­sen struk­tu­rie­ren und mit­ein­an­der ver­glei­chen, indem man die Ent­wick­lung von einem Kri­sen­bau­stein zum ande­ren mit den ent­spre­chen­den Zif­fern und Buch­sta­ben fest­hält. Dabei ist zu beach­ten, dass ein­zel­ne Pro­zes­se auch par­al­lel ablau­fen können.

Das Modell macht auch deut­lich, dass es kei­nen Stan­dard­kri­sen­ver­lauf gibt. Anhand der Ana­ly­se und des Ver­gleichs der hier behan­del­ten Kri­sen­bei­spie­le kann man jedoch gewis­se typi­sche Kri­sen­se­quen­zen fest­stel­len, die häu­fig auftauchen:

die plötz­li­che publi­zi­stisch-öffent­li­che Kri­se, bei­spiels­wei­se auf­grund eines Unfalls mit schwer­wie­gen­den Fol­gen: 1a — 1b — 2b
die öffent­lich-recht­li­che Kri­se, in der ein Gerichts­pro­zess in der Öffent­lich­keit skan­da­li­siert wird
die schlei­chen­de Kri­se, die auf­grund von Pro­dukt­män­geln oder der Ent­wick­lung des Markt­um­felds vor­erst ohne media­le Inter­ven­ti­on durch einen kon­ti­nu­ier­lich sin­ken­den Absatz gekenn­zeich­net: 1a — 1b — 3a(-3b) — 4c

Die Kri­sen­ver­laufs­kar­te gewähr­lei­stet nun auch eine Syste­ma­ti­sie­rung mög­li­cher Hand­lungs­fel­der des Krisenmanagements:

  • auf der Pro­blem­ebe­ne, indem man das Pro­blem gar nicht auf­kom­men lässt, die Aus­wir­kun­gen des Pro­blems redu­ziert oder besei­tigt respek­ti­ve das Pro­blem vor­gän­gig löst. (Issues- und Risi­ko­ma­nage­ment)
  • auf der media­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ebe­ne mit Medi­en­ar­beit (inkl. Social Media), aber auch mit der Bezie­hungs­pfle­ge zu Exper­ten und Mei­nungs­füh­rern. Ein nicht zu ver­nach­läs­si­gen­der Fak­tor ist hier eben­falls die inter­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on, da die Mit­ar­bei­ter­schaft im Ver­lau­fe der Kri­se die Rol­le eines Zeu­gen, von Exper­ten oder auch als Mei­nungs­füh­rer in Pres­su­re-Groups über­neh­men kann. (Anti­zi­pa­ti­ves und reak­ti­ves Krisenmanagement)
  • auf der Ebe­ne der öffent­li­chen Mei­nungs­bil­dung mit Repu­ta­ti­ons­ma­nage­ment respek­ti­ve Image­pfle­ge, wobei hier die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mass­nah­men gröss­ten­teils im Vor­feld der Kri­se auf media­ler Ebe­ne ansetzen.
  • auf der Ver­hal­tens­ebe­ne der Anspruchs­grup­pen mit Lob­by­ing oder Liti­ga­ti­on PR, inter­ner Kom­mu­ni­ka­ti­on und geziel­ter Öffent­lich­keits­ar­beit, Con­su­mer Rela­ti­ons oder Finan­cial Rela­ti­ons. Auch hier set­zen die dafür geeig­ne­ten Mass­nah­men bereits auf der media­len Ebe­ne vor der Kri­se an und wäh­rend der Kri­se durch die direk­te Anspra­che der betrof­fe­nen Stakeholder.

Die Fall­stu­die zur Erd­öl­ka­ta­stro­phe Deep­wa­ter Hori­zon im Golf von Mexi­ko zeigt, wie sich die Kri­sen­ver­laufs­kar­te als Ana­ly­se­instru­ment ein­set­zen lässt.



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