15. Februar 2022; siehe auch Videocast zur Krisenverlaufskarte
Krisenverlaufskarte
Die Krisenverlaufskarte bezieht sich auf Krisen von Unternehmen oder Organisationen im Allgemeinen. Sie geht davon aus, dass Krisen als Missstand wahrgenommene Probleme sind. Diese sind realiter auf eine Reihe von miteinander zusammenhängenden Negativereignissen und Handlungen zurückzuführen. Es ist nicht auszuschliessen, dass die Folgen des Problems, respektive die Fortsetzung der Ereignis- und Handlungskette für das Unternehmen katastrophale Folgen hat.
Diese Entwicklung auf realer Ebene hängt im Wesentlichen vom Verhalten von Anspruchsgruppen des Unternehmens ab. Dieses wird (mit-)bestimmt durch eine Reihe von Kommunikations- und Wahrnehmungsprozessen (rational und emotional), an denen verschiedene Instanzen beteiligt sind, die je nach Prozess unterschiedliche Rollen übernehmen können. Eine zentrale Instanz ist das Unternehmen selbst mit seinem Management und der Mitarbeiterschaft.
Der Verlauf der Krise kann beeinflusst werden, indem man (vorwiegend mit Kommunikation) auf diese Kommunikationsprozesse (vorgängig und während) einwirkt. Zu berücksichtigen ist dabei nicht nur das wahrgenommene Problem, sondern ebenfalls die Reputation des Unternehmens. Dies ist vorwiegend die Aufgabe der Unternehmenskommunikation.
Die Krisenverlaufskarte ist ein Konstrukt, das den Verlauf dieser Prozesse mit den Instanzen und deren Rollen auf vier aufeinander aufbauenden Ebenen skizziert (siehe Videocast):
Prozessebenen
Die Krisenverlaufskarte unterscheidet zwischen vier aufeinander aufbauenden Prozessebene:
- der Problemebene (Bezugsebene, nach Matthias Kepplinger die genuine Welt)mit dem Problem (nach Kepplinger: der problematische Zustand). Dieser kommt zustande (= Ursachen) durch eine Abfolge von negativen Ereignissen und (beabsichtigten oder unbeabsichtigten) (Fehl-)Handlungen. Dieser problematische Zustand kann eine Reihe von DE FACTO Negativereignissen und Handlungen zur Folge haben (= Auswirkungen).
Bei Gerüchten, Falschmeldungen oder Erpressungsfällen kann es sich hierbei auch um fiktive (angedrohte, erfundene) Probleme handeln.
- der medialen Kommunikationsebene mit den redaktionell verarbeiteten Informationen, der Darstellung und der Kommunikation des Problems als Missstand. Dabei sind die Massenmedien Schlüsselinstanzen und Zeugen. Experten und Social Groups übernehmen de facto die Rolle als Informationsvermittler und Interpreten des Problems.
- der öffentlichen Wahrnehmungsebene mit dem von der Öffentlichkeit respektive von Teilöffentlichkeiten (mit Bezug auf Unternehmen: Bezugsgruppen/Anspruchsgruppen) wahrgenommenen und Deutung des “Missstandes”, was zu emotionalen Reaktionen führt, sich auf die Reputation des Unternehmens respektive der Marke auswirkt und in der Konsequenz Verhaltensänderungen von Bezugsgruppen des Unternehmens nach sich zieht. Im Kontext der Unternehmen stehen die Bezugs-/Anspruchsgruppen mit dem von ihnen wahrgenommenen Missstand und ihren Erwartungen gegenüber dem Unternehmen im Vordergrund.
- der Verhaltensebene von Anspruchsgruppen, die das äussere Folgeverhalten von der Krise betroffener Anspruchsgruppen festhält, das eine
a) emotionale Reaktion auf das wahrgenommene Problem ist
b) eine Reaktion auf die vom Unternehmen nicht erfüllten Erwartungen ist.
Ein solches Folgeverhalten wie rechtliche Erlasse oder Konsumreduktion kann einen neuen problematischen Zustand auf Problemebene herbeiführen und so einen iterativen Prozess bis hin zur Liquiditätskrise auslösen.
Instanzen und Krisenrollen
Instanzen wie Mitarbeiter sind Personen oder Personengruppen (z. B. Mitarbeiter), die in einer bestimmten Rolle (z. B. Zeuge) den Krisenverlauf beeinflussen. Auf den verschiedenen Ebenen nehmen sie de facto oder als Konstrukt unterschiedliche Rollen ein. In einer Unternehmenskrise ist die Rolle des Unternehmens auf den verschiedenen Ebenen zentral: Welche Rolle spielt das Unternehmen de facto im Krisenablauf? Welche Rolle erhält es in der Berichterstattung? Welche Rolle attestieren im die Oeffentlichkeit und die Stakeholder.
Problem und Unternehmenskrise
Ob und inwiefern das Problem für das Unternehmen eine Krise (= Unternehmenskrise) darstellt, hängt davon ab, welche Rolle es auf der Problemebene innehat respektive welche Rollen ihm auf den andern Ebenen zugeschrieben werden.
Beziehungen der Ebenen und Rückkopplungsprozesse
Ein Unternehmen fürchtet sich vor allem vor der Verhaltensebene von Anspruchsgruppen. Es handelt sich dabei meist um Reaktionen als Folge von Wahrnehmungs- und Kommunikationsprozessen auf der medialen und der Ebene der öffentlichen Wahrnehmung. Wenn beispielsweise publik wird, dass ein Produkt Mängel aufweist, hat dies unweigerlich Folgen auf das Image der Marke und des Unternehmens. Dies wiederum führt in der Regel dazu, dass sich der Kunde nach einem Alternativprodukt umschaut.
Die Krisenverlaufskarte schematisiert diese Ebenen in Abhängigkeit zueinander und skizziert mögliche Varianten eines Krisenablaufs vom Problem, dessen Darstellung von den Medien als Missstand, dessen Wahrnehmung in der Öffentlichkeit bis hin zum Folgeverhalten der Bezugsgruppen. Dabei werden ebenfalls Rückkopplungsprozesse berücksichtigt.
Die Ebenen stehen zwar in einer logischen Abfolge zueinander. Ein Krisenprozess muss jedoch nicht zwingend alle Ebenen in der aufgezeigten Reihenfolge durchlaufen. So kann eine Zeugenaussage direkt zu rechtlichen Schritten führen oder einen Rechtsprozess auslösen, der dann in den Medien diskutiert wird, wie dies Matthias Prinz (2014) in einem Beispiel festhält: „Wenn Polizisten am frühen Morgen die Konzernhalle umstellen und ein Staatsanwalt einen Durchsuchungsbeschluss präsentiert, steckt das Unternehmen in einer Krise. Die Aktion der Ermittlungsbehörden bleibt nicht unbemerkt. Die ersten Kamerateams sind schnell da und filmen die Beamten beim Heraustragen von beschlagnahmtem Beweismaterial. Die Kommunikationskrise [hier: mediale oder publizistische Krise] ist da.“ (Prinz 2014, S. 227)
Bei den meisten schleichenden Krisen von längerer Dauer ist das negative Konsumverhalten die direkte Folge eines Wahrnehmungs- und Meinungsbildungsprozesses der Öffentlichkeit, respektive des Konsumenten:
- Der Konsument nimmt Mängel im Produkt oder der Dienstleistung wahr.
- Der Konsument wechselt zu einer anderen Marke, weil die Konkurrenz bessere Produkte auf den Markt bringt.
- Der Konsument wechselt zum Konkurrenzprodukt, weil dieses die Produkte besser vermarktet.
- Das Unternehmen verliert seine Kundschaft aufgrund eines Wertewandels oder eines Trends (rückgängiger Zigarettenkonsum infolge des verstärkten Gesundheitsbewusstseins,
Die intensive Berichterstattung bei solchen schleichenden Krisen setzt meist erst dann ein, wenn der katastrophale Ausgang der Krise unmittelbar bevorsteht. Ein typisches Beispiel hierfür ist das Grounding der Swissair.
Funktionen der Krisenverlaufskarte
Die einzelnen Ebenen und Instanzen mit ihren Rollen sind auf der Krisenverlaufskarte mit Nummern und Buchstaben gekennzeichnet (1a – 4d). Die mit Grossbuchstaben festgehaltenen Rückkopplungsprozesse (A bis D) verdeutlichen die Komplexität, den Variationsreichtum und den iterativen Charakter eines Krisenprozesses. Allerdings umfasst nicht jede Krise alle hier aufgezeigten Ebenen und Bausteine.
Mit dieser Krisenverlaufskarte lassen sich Abläufe vergangener Krisen strukturieren und miteinander vergleichen, indem man die Entwicklung von einem Krisenbaustein zum anderen mit den entsprechenden Ziffern und Buchstaben festhält. Dabei ist zu beachten, dass einzelne Prozesse auch parallel ablaufen können.
Das Modell macht auch deutlich, dass es keinen Standardkrisenverlauf gibt. Anhand der Analyse und des Vergleichs der hier behandelten Krisenbeispiele kann man jedoch gewisse typische Krisensequenzen feststellen, die häufig auftauchen:
die plötzliche publizistisch-öffentliche Krise, beispielsweise aufgrund eines Unfalls mit schwerwiegenden Folgen: 1a — 1b — 2b
die öffentlich-rechtliche Krise, in der ein Gerichtsprozess in der Öffentlichkeit skandalisiert wird
die schleichende Krise, die aufgrund von Produktmängeln oder der Entwicklung des Marktumfelds vorerst ohne mediale Intervention durch einen kontinuierlich sinkenden Absatz gekennzeichnet: 1a — 1b — 3a(-3b) — 4c
Die Krisenverlaufskarte gewährleistet nun auch eine Systematisierung möglicher Handlungsfelder des Krisenmanagements:
- auf der Problemebene, indem man das Problem gar nicht aufkommen lässt, die Auswirkungen des Problems reduziert oder beseitigt respektive das Problem vorgängig löst. (Issues- und Risikomanagement)
Fragestellung: Was muss ich unternehmen, um das Problems zu beheben, respektive Auswirkungen zu mildern, zu beheben, oder solche präventiv zu verhindern?
- auf der medialen Kommunikationsebene mit Medienarbeit (inkl. Social Media), aber auch mit der Beziehungspflege zu Experten und Meinungsführern. Ein nicht zu vernachlässigender Faktor ist hier ebenfalls die interne Kommunikation, da die Mitarbeiterschaft im Verlaufe der Krise die Rolle eines Zeugen, von Experten oder auch als Meinungsführer in Pressure-Groups übernehmen kann. (Antizipatives und reaktives Krisenmanagement)
Fragestellung? Mit wem muss ich über welchen Kanal worüber (Botschaft) kommunizieren, damit das Problem so dargestellt wird, dass das Unternehmen in der Berichterstattung nicht in Misskredit gerät?
- auf der Ebene der öffentlichen Meinungsbildung mit Reputationsmanagement respektive Imagepflege, wobei hier die Kommunikationsmassnahmen grösstenteils im Vorfeld der Krise auf medialer Ebene ansetzen.
Fragestellung: Was muss ich unternehmen, damit das Vertrauen, das Image und die Reputation nicht unter der Krise leidet und keine Emotionen zuungunsten des Unternehmens entstehen?
- auf der Verhaltensebene der Anspruchsgruppen mit Lobbying oder Litigation PR, interner Kommunikation und gezielter Öffentlichkeitsarbeit, Consumer Relations oder Financial Relations. Auch hier setzen die dafür geeigneten Massnahmen bereits auf der medialen Ebene vor der Krise an und während der Krise durch die direkte Ansprache der betroffenen Stakeholder.
Fragestellung: Was muss ich unternehmen, damit Stakeholder nicht in ihrer Erwartung enttäuscht werden und zuungusten des Unternehmens reagieren?
Die Fallstudie zur Erdölkatastrophe Deepwater Horizon im Golf von Mexiko zeigt, wie sich die Krisenverlaufskarte als Analyseinstrument einsetzen lässt.