Krisenstab

Der Kri­sen­stab ist ein zen­tra­les orga­ni­sa­to­ri­sches Instru­ment der Kri­sen­vor­be­rei­tung (anti­zi­pa­to­ri­sches Kri­sen­ma­nage­ment). Er ist mit der Auf­ga­be der Kri­sen­be­wäl­ti­gung betraut und ver­fügt wäh­rend der Kri­se über sämt­li­che dazu not­wen­di­gen Kom­pe­ten­zen. Zen­tral sind dabei fach­li­che Kom­pe­ten­zen in der Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on und im Rechts­be­reich. Je nach Pro­blem­la­ge wird die­ser Stab mit wei­te­ren Spe­zia­li­sten im Bereich der Tech­nik oder der Finan­zen ver­stärkt. Die­se holt er sich aus dem Unter­neh­men selbst und/oder zieht exter­ne Bera­ter hin­zu. „Das Team benö­tigt Fach­kom­pe­tenz im Pro­blem­be­reich und es benö­tigt alle nur denk­ba­ren Infor­ma­tio­nen, die erfor­der­lich sind, um den Sach­ver­halt rich­tig zu ver­ste­hen, zu beur­tei­len und ein­zu­ord­nen.“ (Prinz 2014, S. 228)

4. Sep­tem­ber 2021

Der Kri­sen­stab ist ein zen­tra­les orga­ni­sa­to­ri­sches Instru­ment der Krisenvorbereitung.

Orga­ni­gramm­bei­spiel eines Kri­sen­stabs eines KMU

Organisationsstrukturen

Die Struk­tur ori­en­tiert sich an der Auf­ga­be des Kri­sen­stabs. Sie soll­te so beschaf­fen sein, dass sie zeit­ge­rech­tes, effek­ti­ves und effi­zi­en­tes Han­deln unter erschwer­ten Umstän­den ermög­licht. Ein­fach­heit und Ver­ständ­lich­keit der Stabs­or­ga­ni­sa­ti­on ermög­li­chen einen rei­bungs­lo­sen Infor­ma­ti­ons­fluss und ver­hin­dern wäh­rend der Kri­se Dis­kus­sio­nen um Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren, Auf­ga­ben und Kompetenzen.

Bei der Struk­tu­rie­rung des Kri­sen­stabs sind des­halb die fol­gen­den Orga­ni­sa­ti­ons- und Füh­rungs­grund­sät­ze zu beachten:

  • Der Orga­ni­sa­ti­ons­auf­bau ver­läuft nach dem Top-down-Prin­zip. Dabei geht man von einem klar defi­nier­ten Auf­trag des Kri­sen­stabs aus und split­tet die­sen down­wärts in Teil­auf­ga­ben. Erst wenn die­se auf­ga­ben-/funk­ti­ons­ori­en­tier­te Struk­tur vor­liegt, sucht man nach den geeig­ne­ten Per­so­nen für die Füh­rung- und Beratungsaufgaben.
  • Einer Instanz sind nicht mehr als fünf Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten unter­stellt. Es ist erfah­rungs­ge­mäss schwie­rig, in aus­ser­or­dent­li­chen Lagen mehr als fünf Direkt­un­ter­stell­te zu führen.
  • Eben­so soll­te die Lini­en­struk­tur zur Gewähr­lei­stung des Infor­ma­ti­ons­flus­ses wie auch der Reak­ti­ons­ge­schwin­dig­keit nicht mehr als fünf Füh­rungs­ebe­nen beinhalten.
  • Auf­ga­ben­be­rei­che und Kom­pe­ten­zen sämt­li­cher Instan­zen sind in einem Pflich­ten­heft fest­zu­hal­ten. Die­se dür­fen sich auf der­sel­ben Füh­rungs­ebe­ne nicht überschneiden.
  • Bila­te­ra­le Abspra­chen zwi­schen Instan­zen auf der­sel­ben Ebe­ne oder nach dem Bot­tom-up-Prin­zip gel­ten als Aus­nah­men. Die­se sind im Kri­sen­hand­buch festzuhalten.
  • Bera­ten­de Stab­s­auf­ga­ben sind klar von Füh­rungs­auf­ga­ben zu trennen.
  • Zu den Stab­s­auf­ga­ben gehört in jedem Fall die Krisen‑, Rechts- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­ra­tung. Wei­te­re Spe­zia­li­sten für Finan­zen, Logi­stik kön­nen von Fall zu Fall bei­gezo­gen wer­den. Die ent­spre­chen­den Per­so­nen wer­den vor der Kri­se bestimmt und mit den Koor­di­na­ten im Kri­sen­hand­buch eingetragen.
  • Schlüs­sel­in­stan­zen soll­ten eine Stell­ver­tre­tung haben.

Schwä­chen in der Orga­ni­sa­ti­on des Kri­sen­stabs äus­sern sich in unzeit­ge­rech­ter, unko­or­di­nier­ter und unglaub­wür­di­ger inter­ner wie exter­ner Kom­mu­ni­ka­ti­on, die von den Medi­en wie von der Öffent­lich­keit schnell als sol­che wahr­ge­nom­men wird (sie­he Fall Schwei­zer­hal­le, S. 182).

Instanzen und Funktionen

Nicht zuletzt müs­sen die Ent­schei­dungs­trä­ger im Kri­sen­stab bestens mit den Grund­sät­zen und dem Leit­bild der Orga­ni­sa­ti­on ver­traut sein: „Kno­wing your values – both lite­ral­ly and figu­ra­tively – is the cru­cial first Step in pre­pa­ring for a cri­sis […] Fin­ding your roots, the values that are too important to rip out from under your orga­nizati­on, comes first, long befo­re a cri­sis hits, if you are going to be suc­cessful. Know-how comes from know-why.” (Car­rel 2004)

Der Leiter des Krisenstabs

Der Lei­ter des Kri­sen­stabs kann der CEO oder ein Ver­wal­tungs­rats­mit­glied mit Füh­rungs­er­fah­rung und mög­lichst guten Kennt­nis­sen des ope­ra­ti­ven Geschäfts des Unter­neh­mens sein.

Falls er die Spre­cher­funk­ti­on inne­hat, kom­men die wei­ter hin­ten ange­spro­che­nen per­sön­li­chen und sozia­len Kom­pe­ten­zen hinzu.

In jedem Fal­le soll­te sicher­ge­stellt sein, dass der Lei­ter wäh­rend der Kri­se über eine Stell­ver­tre­tung vom übli­chen Tages­ge­schäft ent­bun­den ist.

Sein Stell­ver­tre­ter im Kri­sen­stab stammt idea­ler­wei­se von der Abtei­lung, die von der Kri­se betrof­fen ist, respek­ti­ve von der kri­sen­an­fäl­lig­sten Abteilung.

Die Assistenz

Die Assi­stenz über­nimmt für den Kri­sen­stab die admi­ni­stra­ti­ven und orga­ni­sa­to­ri­schen Belan­ge. So führt sie die Pro­to­kol­le, das Log­buch und kon­trol­liert den Ver­tei­ler des Krisenhandbuchs.

Die Assi­stenz über­nimmt in der Regel die Rol­le des Koor­di­na­tors. Damit ist sie zustän­dig für die Sicher­stel­lung des Infor­ma­ti­ons­flus­ses und der Koor­di­na­ti­on zwi­schen dem Kri­sen­stab und ande­ren Stel­len wie dem Sekre­ta­ri­at, dem Tele­fon­dienst und der betrof­fe­nen Abtei­lung. Dazu gehö­ren ins­be­son­de­re die Wei­ter­lei­tung der Auf­trä­ge an das Sekre­ta­ri­at sowie der ein­ge­gan­ge­nen Anru­fe an die Lei­tung des Sekretariats.

Das Sekretariat

Das zustän­di­ge Sekre­ta­ri­at (oder Tei­le davon) inkl. Tele­fon- und Emp­fangs­dienst soll­te mög­lichst über die Pla­nungs­ar­bei­ten, die Absich­ten und den Ver­lauf einer Kri­se infor­miert wer­den. Es ist zudem sinn­voll, die­ses in die Kri­sen­übun­gen zu inte­grie­ren. Denn es soll­te nicht vor­kom­men (was schon des Öfte­ren pas­siert ist), dass eine Tele­fo­ni­stin in Unkennt­nis der Sache mit einem Redak­tor über etwas plau­dert, was vom Kri­sen­stab zur gehei­men Sache erklärt wor­den ist.

Der externe Krisen- und Kommunikationsberater

Mit­ar­bei­ten­de eines Unter­neh­mens haben ver­ständ­li­cher­wei­se die Ten­denz, ver­öf­fent­lich­te Infor­ma­tio­nen, die das Unter­neh­men betref­fen, bezüg­lich Inten­si­tät wie auch Mei­nungs­kund­ga­be über­zu­be­wer­ten. Emo­tio­na­le und unüber­leg­te Reak­tio­nen (Fehl­ver­hal­ten) sind die Fol­ge, die aus einer Baga­tel­le die eigent­li­che publi­zi­stisch öffent­li­che Kri­se her­auf­be­schwö­ren kön­nen (sie­he Fall Hoechst). Der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­ra­ter hat hier die Auf­ga­be, die Vor­gän­ge aus der Sicht­wei­se der Bezugs­grup­pen mit sei­nem Erfah­rungs­wis­sen zu ver­glei­chen und zu beur­tei­len und dabei unüber­leg­te Über­re­ak­tio­nen zu verhindern.

Er spielt zudem den Advo­ca­tus Dia­bo­li, wenn es um stra­te­gi­sche Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fra­gen oder die Über­prü­fung der Wirk­sam­keit von State­ments und Fra­ge-/Ant­wort­spie­len geht.

Die Rolle des Mediensprechers (siehe Mediensprecher)

Eine ent­schei­den­de Funk­ti­on ist die­je­ni­ge des Medi­en­spre­chers wäh­rend einer Kri­se. Gegen­über den Print­me­di­en über­nimmt die­se Auf­ga­be gewöhn­lich der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ver­ant­wort­li­che. Er kom­mu­ni­ziert mit der Öffent­lich­keit und den exter­nen Bezugsgruppen.

Der Rechtsberater

Kri­sen wer­fen Rechts­fra­gen auf. Häu­fig sind Rechts­pro­zes­se und ‑urtei­le selbst Kri­sen­bau­stei­ne. Dies zei­gen der VW Die­sel­skan­dal (sie­he S. 122) wie auch die UBS-Kri­se in den Jah­ren 2007 bis 2008 (sie­he S. 80). Ent­spre­chend hat der exter­ne oder inter­ne Rechts­be­ra­ter eine Posi­ti­on im enge­ren Krisenstab.

Er wirkt bera­tend, wo recht­li­che Schrit­te ein­ge­lei­tet wer­den kön­nen, um die Kri­se zu bewäl­ti­gen. Er berät eben­so bei der Fra­ge, ob ein Gerichts­ur­teil ange­foch­ten wer­den soll oder ob eine aus­ser­ge­richt­li­che Eini­gung ange­bracht ist. Eine lei­ten­de Stel­lung nimmt er ein, wenn es zu Pro­zes­sen kommt und der Gerichts­pro­zess die Haupt­ur­sa­che der Kri­se ist.

Falls der Gerichts­pro­zess von einer publi­zi­stisch-öffent­li­chen Kri­se beglei­tet ist, berät er die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ver­ant­wort­li­chen und koor­di­niert die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ak­ti­vi­tä­ten mit den recht­li­chen Mass­nah­men im Ver­lauf des Gerichtsprozesses.

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