Krisenmanagement (nach Krystek, Töpfer, Baeriswyl; siehe Videocast)

4. Sep­tem­ber 2021 (über­ar­bei­tet am 14. August 2022), sie­he auch Video­cast Kri­sen­ma­nage­ment & ‑auf­ga­ben)

In die­sem Modul ver­ste­hen wir Kri­sen­ma­nage­ment (im ene­ge­ren Sin­ne) in Anleh­nung an Armin Töp­fer als Manage­ment von Mass­nah­men zur Kri­sen­vor­be­rei­tung und zur Kri­sen­be­wäl­ti­gung (wäh­rend der Kri­se).

Management als Führungsaufgabe

Unter Manage­ment ver­steht man all­ge­mein die Pla­nung, Steue­rung und die Kon­trol­le (Schwarz & Löf­fel­holz, 2019, S. 1) von Instru­men­ten und Mass­nah­men zur Erzie­lung von Ergeb­nis­sen unter Nut­zung von Res­sour­cen. Der Manage­ment­pro­zess beinhal­tet ana­ly­ti­sche, stra­te­gi­sche und ope­ra­ti­ve Kom­po­nen­ten (Scher­ler, 1996, S. 22). 

Kri­sen­ma­nage­ment ist dabei eine spe­zi­fi­sche Form des all­ge­mei­nen Manage­ments. Es ver­steht sich nach Die­ter Herbst (1999, S. 37) „als die Ana­ly­se, Pla­nung, Umset­zung und Kon­trol­le von Mass­nah­men zur Vor­beu­gung, […] und Bewäl­ti­gung von Krisen.“

Krisenmanagement (im engeren Sinne)

Kri­sen­ma­nage­ment im enge­ren Sin­ne (nach Kry­stek) ist das Bemü­hen, den Ver­lauf der Kri­sen­er­eig­nis­se im Sin­ne der Orga­ni­sa­ti­on zu steu­ern. Dazu wer­den Mass­nah­men ein­ge­setzt, die geeig­net sind, die Kri­sen­la­ge zugun­sten der Orga­ni­sa­ti­on zu beein­flus­sen, die Nega­tiv­fol­gen mög­lichst gering zu hal­ten und im Gegen­zug die sich bie­ten­den Chan­cen best­mög­lich zu nutzen.

Kri­sen­ma­nage­ment lässt sich auch als Unter­neh­mens­ma­nage­ment unter beson­de­ren Umstän­den – im Mili­tär­jar­gon: in aus­ser­or­dent­li­chen Lagen – oder unter erschwer­ten Bedin­gun­gen bezeichnen.

  • Zu die­sen beson­de­ren Umstän­den gehört ein hohes Mass an Unge­wiss­heit. Dies betrifft nach Klaus Mer­ten (2014, S. 158) den Anfangs- und den End­zeit­punkt, die Ursa­che der Kri­se sowie das Niveau des Aus­gangs. Bis zu einem gewis­sen Grad beein­fluss­bar durch Kom­mu­ni­ka­ti­on, aber den­noch unge­wiss ist eben­falls der Ver­lauf einer Kri­se.

  • Des Wei­te­ren nimmt die Hand­lungs­frei­heit des Unter­neh­mens mit der Zuspit­zung der Kri­se kon­ti­nu­ier­lich ab, wenn es nicht gelingt, den Kri­sen­ver­lauf zu sei­nen Gun­sten zu beeinflussen.

  • Das Unter­neh­men ist zudem stark expo­niert: Die Öffent­lich­keit beob­ach­tet die Akti­vi­tä­ten des Unter­neh­mens kri­tisch; die Medi­en infor­mie­ren und der Druck zu kom­mu­ni­zie­ren steigt ste­tig an.

  • Vor allem bei plötz­li­chen Kri­sen steht das Manage­ment unter hohem Zeit­druck.
  • Nicht mehr der Erfolg steht im Vor­der­grund, son­dern die Bedro­hung.

  • Dies führt oft zu Angst, Panik und “Läh­mung”.

Krisenphasen

Betriebs­wirt­schaft­li­che Ansät­ze zum Kri­sen­ma­nage­ment (im wei­te­ren Sin­ne) dif­fe­ren­zie­ren Kri­sen­ma­nage­ment nach der Manage­ment­funk­ti­on und dem zu steu­ern­den Objekt unter der Berück­sich­ti­gung des Zeit­raums in Bezug zur Kri­se (Kri­sen­pha­sen). (Cooms, 2019; Löf­fel­hoilz & Schwarz, 2019, 5) 

Unter Berück­sich­ti­gung des Zeit­raums zur Kri­se (Kri­sen­pha­sen) unter­schei­det man zwischen

  • akti­vem Kri­sen­ma­nage­ment, das Mass­nah­men vor einer aus­ge­bro­che­nen Kri­se umfasst;
  • reak­ti­vem Kri­sen­ma­nage­ment mit Mass­nah­men zur Bewäl­ti­gung einer aus­ge­bro­che­nen Kri­se.

Nach dem Zweck (Drey­er, 2001, S. 27) dif­fe­ren­ziert man vor der Kri­se zwischen

  • prä­ven­ti­vem (vor­beu­gen­dem) Kri­sen­ma­nage­ment mit dem Ziel, eine Kri­se zu vermeiden;
  • anti­zi­pa­ti­vem Kri­sen­ma­nage­ment mit den Mass­nah­men zur Vor­be­rei­tung auf eine Kri­se.

Modell von Krystek

Das stark wirt­schafts­wis­sen­schaft­lich gepräg­te Modell von Kry­stek unter­teilt das Kri­sen­ma­nage­ment in vier Pha­sen (zu unter­schei­den von Kri­sen­ver­läu­fen nach Mer­ten), wobei das anti­zi­pa­ti­ve und prä­ven­ti­ve (akti­ve) Kri­sen­ma­nage­ment vor einer Kri­se anzu­sie­deln ist. Das repul­si­ve und liqui­da­ti­ve Kri­sen­ma­nage­ment fin­det wäh­rend der Kri­se statt.

Krisenphasen nach Krystek

Das anti­zi­pa­ti­ve und prä­ven­ti­ve (auch: akti­ve) Kri­sen­ma­nage­ment besteht in der der gedank­li­chen Vor­weg­nah­me mög­li­cher Unter­neh­mens­kri­sen, Pro­gno­sen und Sze­na­ri­en­ent­wick­lun­gen, der Ablei­tung vor­be­hal­te­ner Ent­schlüs­se und der Kri­sen­vor­be­rei­tung durch orga­ni­sa­to­ri­sche Massnahmen.

Das repul­si­ve Kri­sen­ma­nage­ment ver­sucht, die ein­ge­tre­te­ne Kri­se zurück­zu­schla­gen und gilt dem­nach in einem sehr engen Sin­ne als das Kri­sen­ma­nage­ment schlechthin.

Das liqui­da­ti­ve Kri­sen­ma­nage­ment wird dann ein­ge­setzt, wenn dem Unter­neh­men mit­tel- bis lang­fri­stig kei­ne Über­le­bens­chan­cen ein­ge­räumt wer­den kön­nen. Somit ist das liqui­di­da­ti­ve Kri­sen­ma­nage­ment für den best­mög­li­chen Rück­zug und eine geord­ne­te Auf­lö­sung der Unter­neh­mung zuständig.

Modell von Töpfer

Das Modell von Armin Töp­fer (2014, S. 248 ff.). unter­schei­det zwischen

Manage­ment vor, wäh­rend und nach der Kri­se (nach Töp­fer, 2014, S. 249)

Aufgaben des Krisenmanagements (Baeriswyl, 2018)

Das hier (in die­sem Modul) ver­wen­de­te Modell baut auf den Kri­sen­pha­sen nach Töp­fer und kon­kre­ti­siert die­ses mit Auf­ga­ben­be­rei­chen für jede Pha­se, wie dies im Video­cast zum Kri­sen­ma­nage­ment erläu­tert wird.

Auf­ga­ben vor und wäh­rend der Kri­se (in Anleh­nung an Töp­fer, 2014, S. 249)

Aktuelle Tendenzen im Krisenmanagement

Falk­hei­mer und Hei­de (2009) stel­len zwei Ten­den­zen im Bereich der Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on fest: Eine klas­si­sche und eine post­mo­der­ne. Die Letz­te­re ist geprägt von der Digi­ta­li­sie­rung und den neu­en Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mög­lich­kei­ten des Inter­net. “Im Kri­sen­ma­nage­ment ste­hen sich zwei Posi­tio­nen gegen­über: die moder­ne, die ihren Fokus auf Steue­rung von Kri­sen legt und auf Stra­te­gien der Kon­trol­le und die post-moder­ne, deren Ver­ständ­nis eine sozia­le Kon­struk­ti­on von Kri­sen ist und ihr Fokus damit das Schaf­fen einer (spon­ta­nen) Sinn­haf­tig­keit der Wahr­neh­mung von Kri­sen”. (Thies­sen, 2014, S. 13)

Tra­di­tio­nel­le Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­onPost-moder­ne Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on
Orga­ni­sa­ti­ons­formZen­tra­li­siert (straf­fe Systeme)Dezen­tra­li­siert (locke­re System<)
Pro­zess­fo­kusOpe­ra­tio­nal, durch­drin­gend, technischKri­sen­prä­ven­ti­on, ope­ra­tio­nal-stra­te­gisch
Füh­rung und KontrolleRatio­na­le Pla­nung durch Regeln und AnweisungenImpro­vi­sa­ti­on innert eines trai­nier­ten stra­te­gi­schen Rahmens
Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fo­kusDer Sen­der steht im Zen­trum: “erzäh­le und predige”Öffent­li­che Ansprü­che ste­hen im Zen­trum: “ver­ste­he, ver­bin­de und integriere.”
Kom­mu­ni­ka­torEin zen­tra­ler SprecherNetz­werk von Kom­mu­ni­ka­to­ren und Dialogen
Medi­en­wahlMas­sen­me­di­enMas­sen­me­di­en, Min­der­hei­ten- und Mikro­me­di­en, inter­per­so­na­ler Dialog
Kom­mu­ni­ka­ti­ons­zie­leÖffent­lich­keit wur­de infor­miert und wie­der­holt die InhalteAnspruchs­grup­pen ver­ste­hen und han­deln selbständig
Cha­rak­te­ri­sti­ka tra­di­tio­nel­ler und post-moder­ner Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on (Thies­sen, 2014; in Anleh­nung an Falk­hei­mer und Hei­de, 2009)

So ist post­mo­der­ne Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on nicht mehr kon­se­quen­tes Han­deln nach einer vor­ge­ge­be­nen Stra­te­gie, son­dern” Impro­vi­sa­ti­on inner­halb eines stra­te­gi­schen Rah­mens”. (Thies­sen, 2014, S. 6) Sol­che dia­log­ori­en­tier­te Ansät­ze tra­gen dem sich ändern­den gesell­schaft­li­chen Umfeld sowie dem Kri­sen­merk­mal “Unge­wiss­heit” stär­ker Rech­nung. “Die neue post-moder­ne Kri­sen­kom­munka­ti­ons­for­schung beschäf­tigt sich heu­te neu mit Phä­no­me­nen der nicht-Plan­bar­keit, der Spon­ta­ni­tät, dem Cha­os, der Über­kom­ple­xi­tät von Situa­tio­nen, dem irra­tio­na­len (Emo­tio­nen!) Han­deln von Ent­schei­dern, dem Ein­be­zie­hen von Erfah­rungs­wis­sen, dem Über­schrei­ten von Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren oder dem Manage­ment von Ansprü­chen”. (Thies­sen, 2014, S. 6)

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