Kommunikationsstrategien während eines Konflikts

10. April 2022

Ein Unter­neh­men sieht sich in Kon­flikt­si­tua­tio­nen gene­rell in einer schlech­ten Aus­gangs­la­ge, da es sich als Orga­ni­sa­ti­on, die mate­ri­el­le Zie­le ver­folgt, mit Kon­tra­hen­ten kon­fron­tiert sieht, die imma­te­ri­el­le ethi­sche, sozia­le oder öko­lo­gi­sche Wer­te ver­tre­ten. Aus­ge­nom­men sind hier Kon­flik­te auf rein wirt­schaft­li­cher Ebe­ne wie wett­be­werbs­be­ding­te Kon­flik­te zwi­schen zwei Konkurrenten.

Grund­sätz­lich kann ein Unter­neh­men in einem Kon­flikt zwi­schen fünf ver­schie­de­nen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gien wäh­len, die alle ihre Stär­ken und Schwä­chen haben:

  • Pas­si­ves Ver­hal­ten: in der Öffent­lich­keit über­haupt nicht auf Vor­wür­fe reagie­ren (ana­log zur No-Com­ment-Stra­te­gie, S. 218).
  • Neu­tra­li­sie­ren­de Stra­te­gie: Unab­hän­gig von den Vor­wür­fen rund um den nega­tiv gela­de­nen Issue die posi­ti­ven Sei­ten des Unter­neh­mens hervorheben.
  • Defen­siv-recht­fer­ti­gen­de Stra­te­gie: Sich gegen die Vor­wür­fe der Geg­ner­schaft verteidigen.
  • Offen­si­ve Stra­te­gie: Die Schwä­chen der Kon­tra­hen­ten und deren Argu­men­ta­ti­on aufdecken.
  • Kon­sens-Stra­te­gie: Sich der Hal­tung der Kon­tra­hen­ten annä­hern und ver­su­chen, eine gemein­sa­me Lösung zu finden.

Pas­si­ves Verhalten

Das Unter­neh­men reagiert weder mit Aktio­nen noch mit Reak­tio­nen auf die Vor­wür­fe von Kon­tra­hen­ten. Die­se Stra­te­gie bezweckt, der Geg­ner­schaft „den Wind aus den Segeln zu neh­men“ und damit einen dro­hen­den publi­zi­stisch-öffent­li­chen Kon­flikt vor­zei­tig zum Abklin­gen zu brin­gen. Ein sol­ches Vor­ge­hen kann erfolg­reich sein, wenn

  • dem Kon­tra­hen­ten die Res­sour­cen feh­len, um einen publi­zi­stisch-öffent­li­chen Kon­flikt zu insze­nie­ren und län­ger­fri­stig aufrechtzuerhalten,
  • rein ideel­le Wer­te im Vor­der­grund ste­hen, wobei die direk­te Betrof­fen­heit der Anspruchs­grup­pen nicht oder kaum vor­han­den ist,
  • dem Kon­tra­hen­ten nur ein beschränk­tes Inven­tar an Argu­men­ten zur Ver­fü­gung steht, was auf Dau­er lang­wei­lig wirkt.

Eine sol­che Stra­te­gie kann bewir­ken, dass der Kon­tra­hent ent­we­der auf­gibt oder zu Über­trei­bun­gen neigt, womit er viel­leicht kurz­fri­stig das Gehör der Medi­en gewinnt, aber län­ger­fri­stig trotz ideel­ler Zie­le unglaub­wür­dig wird.

Neu­tra­li­sie­ren­de Strategie

Bei einer neu­tra­li­sie­ren­den Stra­te­gie über­geht das Unter­neh­men die Posi­ti­on des Kon­tra­hen­ten, indem es durch die Inten­si­vie­rung der PR-Tätig­keit oder mit einer geziel­ten Kam­pa­gne die Hal­tung des Unter­neh­mens erläu­tert und mit posi­ti­ven Wer­ten verknüpft.

Posi­ti­ve Infor­ma­tio­nen fin­den aller­dings in den redak­tio­nel­len Spar­ten der Mas­sen­me­di­en kei­nen Anklang. Folg­lich eig­nen sich für eine sol­che Stra­te­gie eher die tra­di­tio­nel­len Wer­be­trä­ger wie die Anzei­ge­sei­te, das Pla­kat, Kurz­vi­de­os oder Event-PR (künst­li­che Aktua­li­tät). Denk­bar sind auch Dia­log­me­di­en wie die Social Media und die Face-to-Face-Kom­mu­ni­ka­ti­on.

Erfolg­reich kann eine sol­che Stra­te­gie sein, wenn die Bot­schaf­ten des Unter­neh­mens mit den Argu­men­ten plau­si­bel sind und aus­rei­chend Res­sour­cen zur Ver­fü­gung ste­hen. Aller­dings geht man hier das Risi­ko ein, dass man die Redak­tio­nen ver­är­gert, da man die­se mit dem Kam­pa­gnen­ein­satz über­gan­gen hat.

Defen­si­ve Strategie

Mit der Defen­si­ve stellt man sich in der Öffent­lich­keit direkt in Oppo­si­ti­on zur Geg­ner­schaft. Eine sol­che Kon­fron­ta­ti­on führt zu einem lan­gen, auf­rei­ben­den Kampf, der nur gewon­nen wer­den kann, wenn lang­fri­stig die not­wen­di­gen Mit­tel zur Ver­fü­gung gestellt wer­den. Die defen­si­ve Stra­te­gie ver­langt eine situa­ti­ons­be­zo­ge­ne Akti­ons­be­reit­schaft. Vor­aus­set­zun­gen dafür sind effi­zi­en­tes Infor­ma­ti­ons­netz sowie eine schnel­le Infor­ma­ti­ons­auf­be­rei­tung und ‑ver­mitt­lung.

Der Erfolg einer sol­chen Stra­te­gie hängt in erster Linie von der Plau­si­bi­li­tät der Bot­schaf­ten und Argu­men­te ab (S. 184). Da sich die defen­si­ve Stra­te­gie an bereits ver­öf­fent­lich­te Infor­ma­tio­nen der Kon­tra­hen­ten hält, wird der Kon­flikt mit Leser­brie­fen, Berich­ti­gun­gen und State­ments im redak­tio­nel­len Teil der Medi­en ausgetragen.

Wenn sich die Mei­nung eines Gross­teils der Öffent­lich­keit bereits gegen das Unter­neh­men gefe­stigt hat, ist eine sol­che defen­si­ve Stra­te­gie wir­kungs­los, wenn nicht kontraproduktiv:

Einer­seits über­geht oder ver­zerrt die Öffent­lich­keit mit einer gefe­stig­ten Mei­nung Inhal­te, die ihr wider­spre­chen (Selec­ti­ve-Expo­sure-Hypo­the­se; sie­he Schenk 2007, S. 155 ff.). „Per­so­nen set­zen sich also Infor­ma­tio­nen selek­tiv aus. Indi­vi­du­en set­zen sich aber nicht nur selek­tiv bestimm­ten Inhal­ten der Mas­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on aus (Selec­ti­ve Expo­sure), son­dern sie neh­men die Infor­ma­tio­nen oft auch nur selek­tiv wahr: Selbst wenn Indi­vi­du­en ein­mal Infor­ma­tio­nen auf­neh­men, die zu ihren Ein­stel­lun­gen im Wider­spruch ste­hen, ver­zer­ren sie die­se Infor­ma­tio­nen so lan­ge, bis sie zu ihren Ein­stel­lun­gen pas­sen, ihre Über­zeu­gun­gen stüt­zen (Selec­ti­ve Per­zep­ti­on). Dar­über hin­aus erin­nern sich Rezi­pi­en­ten häu­fig nur an sol­che Infor­ma­tio­nen, die ihre aktu­el­len Über­zeu­gun­gen unter­mau­ern (Selec­ti­ve Reten­ti­on).“ (Schenk 2007, S. 155)

Ande­rer­seits rückt das in den Medi­en wie­der­holt her­vor­ge­ho­be­ne Pro­blem zuneh­mend in das Bewusst­sein des Publi­kums und wird denn auch als wich­tig emp­fun­den (Agen­da-Set­ting-Theo­rie; sie­he Schenk 2007, S. 437 ff.): „Die Agen­da-Set­ting-Funk­ti­on der Mas­sen­me­di­en spe­zi­fi­ziert eine posi­ti­ve Bezie­hung zwi­schen dem, was die Mas­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on her­vor­hebt, deut­lich macht, und einer ent­spre­chen­den Beach­tung beim Publi­kum.“ (Schenk 2007, S. 437)

Offen­si­ve Strategie

Mit der offen­si­ven Stra­te­gie ver­tei­digt man nicht den eige­nen Stand­punkt, son­dern hin­ter­fragt die Wer­te des Kon­tra­hen­ten. Da die Aus­sa­gen eines Unter­neh­mens in einem publi­zi­stisch-öffent­li­chen Kon­flikt auf­grund der ein­gangs gemach­ten Fest­stel­lun­gen per se als unglaub­wür­di­ger wahr­ge­nom­men wer­den als jene des Kon­tra­hen­ten, ist es schwie­rig, eine sol­che Stra­te­gie erfolg­reich ein­zu­set­zen. Sie kann sogar – ana­log zu den wei­ter oben erwähn­ten Stra­te­gien der Ablen­kung oder der Stra­te­gie, die Schuld ande­ren zuzu­wei­sen – kon­tra­pro­duk­tiv sein.

Es emp­fiehlt sich des­halb, nach dem Vor­bild der poli­ti­schen Kom­mu­ni­ka­ti­on bei einem sol­chen Vor­ha­ben Exper­ten, Opi­ni­on Lea­ders und befreun­de­te Orga­ni­sa­tio­nen ein­zu­set­zen und als Unter­neh­men Zurück­hal­tung zu zeigen.

Kon­sens-Stra­te­gie

Die­se Stra­te­gie beruht auf dem Prin­zip des Nach­ge­bens und Nach­zie­hens. Sie ist zu emp­feh­len, wenn die Posi­ti­on des Unter­neh­mens in der Öffent­lich­keit kri­ti­siert wird.

Gewis­se Argu­men­te der Geg­ner­schaft wer­den als berech­tigt aner­kannt, um beim Publi­kum Gehör, Ver­trau­en und Ver­ständ­nis zu erlan­gen, was den publi­zi­stisch-öffent­li­chen Kon­flikt denn auch aus­klin­gen lässt.

Eine sol­che Stra­te­gie ist meist die erfolg­ver­spre­chen­de, wenn sie nicht mit untrag­ba­ren finan­zi­el­len For­de­run­gen oder Hand­lungs­an­wei­sun­gen ver­bun­den ist.

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