Corporate Culture

12. Dezem­ber 2021

Cor­po­ra­te Cul­tu­re als Ele­ment des Cor­po­ra­te Iden­ti­ty — Ansat­zes (Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on) bezieht sich auf das gemein­sa­me, intern ver­bin­den­de Wert­mu­ster, das eine Kul­tur eines Unter­neh­mens aus­macht und eine iden­ti­täts­stif­ten­de Funk­ti­on hat.

Die­se soll­te sich nicht auf eini­ge weni­ge Slo­gans auf einem Papier redu­zie­ren, son­dern im wahr­sten Sin­ne des Wor­tes das Unter­neh­men ver­kör­pern. Denn gera­de in Kri­sen­zei­ten stellt sich her­aus, ob die Cor­po­ra­te Cul­tu­re auch tat­säch­lich gelebt wird. In der Ver­mitt­lung einer, die ein­zel­nen Pro­duk­ti­ons­stät­ten und Büro­stand­or­te über­grei­fen­den Cor­po­ra­te Cul­tu­re sind inter­na­tio­na­le Kon­zer­ne vor gros­se Her­aus­for­de­run­gen gestellt, da sie sich jeweils in einem Span­nungs­feld von iden­ti­täts­stif­ten­den glo­ba­len Wer­ten und regio­na­len Kul­tu­ren befin­den. Im Bran­ding kommt dies im Begriff glo­cal­ly zum Ausdruck.

Eigenschaften der Corporate Culture als Risikofaktoren

Nach Pau­schant und Mit­troff (2006) erhö­hen spe­zi­fi­sche Eigen­schaf­ten der Cor­po­ra­te Cul­tu­re das Kri­sen­ri­si­ko, in dem sie, dass das Unter­neh­men Kri­sen ver­drängt, respek­ti­ve nicht wahr­neh­men will. 

“Sie kamen zum Ergeb­nis, dass, dass beson­ders kri­sen­ge­fähr­de­te Unter­neh­men dazu nei­gen, Kri­sen zu ver­drän­gen bzw. in ihrer Bedeu­tung her­ab­zu­set­zen. Die­se ‘unge­sun­den’ Unter­neh­mens­kul­tu­ren betrach­ten ihre Umwelt pri­mär im Hin­blick auf den Nut­zen, den sie für die Errei­chung der Orga­ni­sa­ti­ons­zie­le dar­stel­len. Dies spie­gelt sich in einem Kri­sen­ver­ständ­nis wider, dem­zu­fol­ge Kri­sen pri­mär eine Bedro­hung für das eige­ne Unter­neh­men, weni­ger für des­sen Umwelt dar­stel­len. Die Über­hö­hung der eige­nen Exzel­lenz füh­re dazu, dass geplan­tes und inte­grier­tes Kri­sen­ma­nage­ment als Eigen­schaft von schlech­ten Unter­neh­men betrach­tet wird. Das Welt­bild geht in einer Gut-Böse-Dicho­to­mie auf, wobei vor allem die Medi­en als feind­li­che Bedro­hung wahr­ge­nom­men wer­den. Unter­neh­men die­ser Kate­go­rie ver­or­ten die Schuld bzw. die Ver­ant­wort­lich­kei­ten nicht sich sich selbst.” (Schwarz & Löf­fen­holz, 2019, S. 6–7)

Corporate Culture als Bumerang

Eine geleb­te Cor­po­ra­te Cul­tu­re kann aller­dings bei Mit­ar­bei­ter­ent­las­sun­gen auch zum Bume­rang wer­den, indem sich gegen das untreue Unter­neh­men Zorn und Rache­ge­lü­ste ent­wickeln. Dies kann eine Kri­se ver­stär­ken, wenn sich fru­strier­te Ent­las­se­ne in einem Kri­sen­fall als Zeu­gen gegen das Unter­neh­men zur Ver­fü­gung stel­len. Das war der Fall beim Reak­tor­un­glück Fors­mark, als ein ehe­ma­li­ger Mit­ar­bei­ter den Fall in einem Inter­view als gra­vie­ren­den Unfall infol­ge von Fehl­ver­hal­ten deklarierte.

Propagierte statt gelebte Unternehmenskultur

Obwohl man sich in der Theo­rie einig ist, dass Cor­po­ra­te Cul­tu­re län­ger­fri­stig ein zen­tra­ler Wert­trei­ber eines Unter­neh­mens ist, redu­ziert die Pra­xis im Nor­mal­fall die­se Auf­ga­be auf die Redak­ti­on von Leit­sät­zen, die dann als Gebo­te auf einem hohen Abstrak­ti­ons­ni­veau auf Hoch­glanz­pa­pier gemeis­selt wer­den. Die Nutz­lo­sig­keit sol­cher Unter­fan­gen, die in den 1990er-Jah­ren ihren Höhe­punkt erreicht hat­ten, zeigt sich in der Regel dar­in, dass die wenig­sten Mit­ar­bei­ter die erschaf­fe­nen Gebo­te ken­nen und die Leit­sät­ze von Unter­neh­men mit unter­schied­lich geleb­ten Kul­tu­ren fast deckungs­gleich sind, weil sie von der­sel­ben Kom­mu­ni­ka­ti­ons­agen­tur redi­giert wor­den ist.

Interne Kommunikation als Instrument der Corporate Culture

Cor­po­ra­te Cul­tu­re als wirk­sa­mes Instru­ment zur Kri­sen­prä­ven­ti­on ist intern geleb­te Kul­tur. Eine Kri­se ist an sich der beste Här­te­test für geleb­te Cor­po­ra­te Cul­tu­re, denn erst unter ungün­sti­gen Rah­men­be­din­gun­gen für das Unter­neh­men wie für die Mit­ar­bei­ter­schaft offen­bart sich die tat­säch­li­che Bedeu­tung der gemein­sa­men Wer­te und dem Gemeinsinn.

Es ist unter ande­rem Auf­ga­be der inter­nen Kom­mu­ni­ka­ti­on, sol­che iden­ti­täts­stif­ten­den gemein­sa­men inter­nen Wer­te eines Unter­neh­mens zu erken­nen und zu pfle­gen. Mar­ra (1998) kommt anhand einer Fall­stu­die von AT&T im Jahr 1990 zum Schluss, 

“dass ins­be­son­de­re eine pro­ak­ti­ve und koope­ra­ti­ve Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tur [par­ti­zi­pa­ti­ve Struk­tu­ren und fla­che Hier­ar­chien] sowie star­ke, von allen Mit­ar­bei­tern geleb­te Kom­mu­ni­ka­ti­ons­dis­zi­pli­nen den Erfolg orga­ni­sa­tio­na­ler Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on bedin­gen. Defen­si­ve und ver­schlos­se­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tu­ren hin­ge­gen, die bei­spiels­wei­se für die inkon­si­sten­te Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on bei Volks­wa­gen im Kon­text des Abgas­skan­dals (2014 bis heu­te) ver­ant­wort­lich gemacht wer­den, beein­träch­ti­gen den Erfolg trotz vor­han­de­ner Kri­sen­plä­ne erheb­lich.” (Schwarz & Löf­fel­holz, 2014, S. 7; sie­he auch Ingen­hoff & Ross­berg, 2004)

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