Bei der SCCT handelt es sich um einen theoretischen Ansatz, der die Schuldfrage (siehe auch Akzentuierung; Framing; Fehlhandlung; Fehlverhalten), die Rolle des Unternehmens und ihre Auswirkung auf die Reputation des Unternehmens ins Zentrum der Betrachtungen stellt. Auf der Krisenverlaufskarte steht folglich die Ebene 3 im Fokus.
Coombs stützt seine Theorie auf empirische Befunde und leitet für die Praxis rhetorische Botschaftsstrategien ab.
Annahmen
Coombs stützt seinen Ansatz auf den folgenden Annahmen:
“In der SCCT wird davon ausgegangen, dass Teilöffentlichkeiten Vermutungen über die Ursachen von Krisen anstellen, und je mehr dabei die Verantwortung für eine Krise und deren negativen Auswirkungen der betroffenen Organisation zugeschrieben wird, desto wahrscheinlicher resultiert daraus eine negative Einstellung gegenüber dem
vermeintlichen Verursacher (vgl. Schwarz 2010, S. 85). Weiters wird davon ausgegangen, da sich Krisen und deren Folgen negativ auf die einer Organisation durch Stakeholder zugeschriebene Reputation auswirken, diese auch die Interaktion zwischen Stakeholdern und Organisation beeinflussen (vgl. Coombs 2010, S. 38).
Gemäß der SCCT kann die Verantwortungszuschreibung, die daraus resultierende Reputationszuschreibung und das darauf folgende Verhalten der Stakeholder
gegenüber der Organisation durch geeignete Krisenkommunikationsstrategien positiv beeinflusst werden.” (Mayerhofer, 2012, S. 67)
Der Grad der Zuschreibung von Verantwortlichkeit wird nach Coombs von den folgenden drei Faktoren bestimmt:
- Stabilität
- externe Kontrollierbarkeit
- persönliche Kontrollierbarkeit/Lokation
Unter der Berücksichtigung der Schuldfrage und der Rolle des Unternehmens leitet er drei Krisencluster ab:
Für diese Krisentypen empfiehlt er die folgenden Strategien und Botschaftsstrategien (Vergleiche auch Verhaltensmuster während der Krise):
| Strategie-Cluster (Verhaltensmuster) | Rhetorische Botschaftsstrategien | |
| Opfercluster (Unternehmen wird als Opfer wahrgenommen) —> geringe Verantwortlichkeitszuweisung —> geringer Reputationsschaden (interner materielle Schäden, kleine interne Unfälle und Naturkatastrophen) | Strategien der Zurückweisung | Angriff, Zurückweisung, Sündenbock |
| Unfallscluster: internes, unbeabsichtigtes Fehlverhalten —> moderate Verantwortlichkeitszuweisung —> moderater Reputationsschaden (materielle Ursachen wie technische Fehler, Produktfehler) (milder Reputationsschaden) | Strategien der Milderung | Vorwand, Rechtfertigung |
| Absichtscluster —> grosse Verantwortlichkeitszuschreibung —> grosser Reputationsschaden (absichtliches internes Fehlverhalten) | Strategien der Uebereinkunft | Sympathie, Betroffenheit, Beichte, Eingestehen, Entschuldigung |
Strategie-Cluster und rhetorische Botschaftsstrategien nach Coombs (Quelle: in Anlehnung an Thiessen, 2011, S. 165)
Strategien, wenn das Unternehmen für die Krise verantwortlich gemacht wird
Primäre Krisenreaktionsstrategien
Verantwortung zurückweisen
Gegenangriff: Der Krisenmanager konfrontiert die Person oder die Gruppe, die behauptet, dass etwas mit der Organisation nicht stimmt.
Leugnung/Zurückweisung: Der Krisenmanager behauptet, dass es keine Krise gibt.
Sündenbock: Der Krisenmanager macht eine Person oder Gruppe ausserhalb der Organisation für die Krise verantwortlich.
Verantwortung mildern
Ausrede: Der Krisenmanager minimiert die organisatorische Verantwortung, indem er die Absicht leugnet, Schaden anzurichten, und/oder behauptet, die Ereignisse, die die Krise ausgelöst haben, nicht kontrollieren zu können.
Begründung: Der Krisenmanager minimiert den wahrgenommenen Schaden durch die Krise. Wiederaufbau von Krisenreaktionsstrategien
Entschädigung: Der Krisenmanager bietet den Opfern Geld oder andere Geschenke an.
Entschuldigung: Der Krisenmanager weist darauf hin, dass die Organisation die volle Verantwortung für die Krise übernimmt, und bittet die Beteiligten um Vergebung.
Sekundäre Krisenreaktionsstrategien zur Stärkung der Krisenreaktionsstrategien
Erinnerung: Erzählen Sie den Stakeholdern von den guten Leistungen der Organisation in der Vergangenheit.
Loben: Der Krisenmanager lobt Stakeholder und/oder erinnert sie an vergangene gute Arbeit der Organisation.
Opferrolle übernehmen: Krisenmanager erinnern Stakeholder daran, dass auch die Organisation ein Opfer der Krise ist.
Empfehlungen für Botschaftsstrategien in verschiedenen Situationen
Mit Bezug auf die Ergebnisse seiner Untersuchungen leitet Coombs Empfehlungen für das Kommunikationsverhalten während einer Krise. Berücksichtigt wird dabei der Grad der dem Unternehmen zugeschriebenen Verantwortung. (Coombs, 2007)
Die Grafik zeigt die Zusammenhänge zwischen der Reputation, Krise, Krisenverantwortung. Emotionen und Verhaltensabsichten
Quellen:
- Coombs, W. T.
- Schmid, S. (2018). Rhetorische Botschaftsstrategien in prominenten Krisenfällen.