Coombs Situational Crisis Communication Theory (SCCT)

Bei der SCCT han­delt es sich um einen theo­re­ti­schen Ansatz, der die Schuld­fra­ge (sie­he auch Akzen­tu­ie­rung; Framing; Fehl­hand­lung; Fehl­ver­hal­ten), die Rol­le des Unter­neh­mens und ihre Aus­wir­kung auf die Repu­ta­ti­on des Unter­neh­mens ins Zen­trum der Betrach­tun­gen stellt. Auf der Kri­sen­ver­laufs­kar­te steht folg­lich die Ebe­ne 3 im Fokus.

Coombs stützt sei­ne Theo­rie auf empi­ri­sche Befun­de und lei­tet für die Pra­xis rhe­to­ri­sche Bot­schafts­stra­te­gien ab.

Annahmen

Coombs stützt sei­nen Ansatz auf den fol­gen­den Annahmen:

Kri­sen wer­den von Stake­hol­dern unter­schied­lich wahr­ge­nom­men. Dies wirkt sich auf die Kon­sti­tu­ti­on von Repu­ta­ti­on aus.
Die Wahr­neh­mung der Kri­se hängt wesent­lich von der Kri­sen­schuld und der Rol­le, wel­che dem Unter­neh­men bei der Schul­fra­ge zuge­ord­net wird, ab.

Unter der Berück­sich­ti­gung der Schuld­fra­ge und der Rol­le des Unter­neh­mens lei­tet er drei Typen von Kri­sen ab:

Opfer­kri­se: Das Unter­neh­men über­nimmt die Rol­le des Geschä­dig­ten (Bei­spiel: Natur­ka­ta­stro­phe). Der Repu­ta­ti­ons­scha­den für das Unter­neh­men ist gering.
Unfall­kri­se: Das Pro­blem wird als Unfall gedeu­tet .Der Repu­ta­ti­ons­scha­den ist mild.
Ver­meid­ba­re Kri­se: Das Pro­blem wird als Fehl­ver­hal­ten des Unter­neh­mens gedeu­tet. Der Repu­ta­ti­ons­scha­den ist hoch.

Die Gra­fik zeigt die Zusam­men­hän­ge zwi­schen der Repu­ta­ti­on, Kri­se, Kri­sen­ver­ant­wor­tung. Emo­tio­nen und Verhaltensabsichten

Für die­se Kri­sen­ty­pen emp­fiehlt er die fol­gen­den Stra­te­gien und Bot­schafts­stra­te­gien (Ver­glei­che auch Ver­hal­tens­mu­ster wäh­rend der Kri­se):

 Stra­te­gie-Clu­ster (Ver­hal­tens­mu­ster)Rhe­to­ri­sche Botschaftsstrategien
Opfer­kri­se
(gerin­ger Reputationsschaden)
Stra­te­gien der ZurückweisungAngriff Zurück­wei­sung Sündenbock
Unfall­kri­se
(mil­der Reputationsschaden)
Stra­te­gien der MilderungVor­wand Rechtvertigung
Ver­meid­ba­re Kri­se
(gros­ser Reputationsschaden)
Stra­te­gien der UebereinkunftLie­bens­wür­dig­keit Betrof­fen­heit Beich­te Ein­ge­ste­hen Entschuldigung

Stra­te­gie-Clu­ster und rhe­to­ri­sche Bot­schafts­stra­te­gien nach Coombs (Quel­le: in Anleh­nung an Thies­sen, 2011, S. 165)

Strategien, wenn das Unternehmen für die Krise verantwortlich gemacht wird

Primäre Krisenreaktionsstrategien

Verantwortung zurückweisen

Gegen­an­griff : Der Kri­sen­ma­na­ger kon­fron­tiert die Per­son oder die Grup­pe, die behaup­tet, dass etwas mit der Orga­ni­sa­ti­on nicht stimmt. 

Leug­nung: Der Kri­sen­ma­na­ger behaup­tet, dass es kei­ne Kri­se gibt. 

Sün­den­bock: Der Kri­sen­ma­na­ger macht eine Per­son oder Grup­pe aus­ser­halb der Orga­ni­sa­ti­on für die Kri­se verantwortlich. 

Verantwortung mildern

Aus­re­de: Der Kri­sen­ma­na­ger mini­miert die orga­ni­sa­to­ri­sche Ver­ant­wor­tung, indem er die Absicht leug­net, Scha­den anzu­rich­ten, und/oder behaup­tet, die Ereig­nis­se, die die Kri­se aus­ge­löst haben, nicht kon­trol­lie­ren zu können. 

Begrün­dung: Der Kri­sen­ma­na­ger mini­miert den wahr­ge­nom­me­nen Scha­den durch die Kri­se. Wie­der­auf­bau von Krisenreaktionsstrategien 

Ent­schä­di­gung: Der Kri­sen­ma­na­ger bie­tet den Opfern Geld oder ande­re Geschen­ke an. 

Ent­schul­di­gung: Der Kri­sen­ma­na­ger weist dar­auf hin, dass die Orga­ni­sa­ti­on die vol­le Ver­ant­wor­tung für die Kri­se über­nimmt, und bit­tet die Betei­lig­ten um Vergebung. 

Sekundäre Krisenreaktionsstrategien zur Stärkung der Krisenreaktionsstrategien

Erin­ne­rung: Erzäh­len Sie den Stake­hol­dern von den guten Lei­stun­gen der Orga­ni­sa­ti­on in der Vergangenheit. 

Loben: Der Kri­sen­ma­na­ger lobt Stake­hol­der und/oder erin­nert sie an ver­gan­ge­ne gute Arbeit der Organisation. 

Opfer­rol­le über­neh­men: Kri­sen­ma­na­ger erin­nern Stake­hol­der dar­an, dass auch die Orga­ni­sa­ti­on ein Opfer der Kri­se ist.

Empfehlungen für Botschaftsstrategien in verschiedenen Situationen

Mit Bezug auf die Ergeb­nis­se sei­ner Unter­su­chun­gen gibt Coombs die fol­gen­den Emp­feh­lun­gen für das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten wäh­rend einer Kri­se. Berück­sich­tigt wird dabei die Kri­sen­schuld mit der Rol­le des Unter­neh­mens im Hin­blick auf die Repu­ta­ti­on des Unter­neh­mens (= Botschaftstrategien):

  1. Der erste Schritt in der Kri­sen­re­ak­ti­on soll­te anwei­sen­de instruk­ti­ve Infor­ma­tio­nen beinhal­ten, ein­schliess­lich die Rück­ruf­ab­spra­che. Dies ist die erste Hälf­te der Basis­re­ak­ti­on auf eine Kri­se. (Anwei­sung)
  2. Der zwei­te Schritt in der Kri­sen­re­ak­ti­on soll­te ein Aus­druck der Sym­pa­thie beinhal­ten. Dabei kann es sich bei­spiels­wei­se um Infor­ma­tio­nen über Kor­rek­tur­mass­nah­men und Trau­ma­be­ra­tung han­deln. Dies ist die zwei­te Hälf­te der Basis­re­ak­ti­on auf eine Kri­se. (Anpas­sung)
  3. Für Kri­sen mit gerin­ger Ver­ant­wort­lich­keits­zu­wei­sung und ohne ver­stär­ken­de Fak­to­ren rei­chen Anwei­sen und Anpas­sen von Infor­ma­tio­nen aus.
  4. Für Kri­sen mit gerin­ger Ver­ant­wort­lich­keits­zu­wei­sung und einem ver­stär­ken­den Fak­tor: anwei­sen­den und justie­ren­de Infor­ma­tio­nen + Ent­schul­di­gungs- bzw. Rechtfertigungsstrategien
  5. Für Kri­sen mit mil­der Zuschrei­bung von Kri­sen­ver­ant­wor­tung und ohne ver­stär­ken­de Fak­to­ren: anwei­sen­den und justie­ren­de Infor­ma­tio­nen + Ent­schul­di­gungs- bzw. Rechtfertigungsstrategien
  6. Für Kri­sen mit mil­der Zuschrei­bung von Kri­sen­ver­ant­wor­tung und einem ver­stär­ken­den Fak­tor: Instruk­ti­ons- und Anpas­sungs­in­for­ma­tio­nen + Kom­pen­sa­ti­ons- und/oder Entschuldigungsstrategien.
  7. Bei Kri­sen mit star­ker Ver­ant­wort­lich­keits­zu­wei­sung: Anwei­sen­de und justie­ren­de Infor­ma­tio­nen + Kom­pen­sa­ti­on und/oder Entschuldigungsstrategien..
  8. Die Ent­schä­di­gungs­stra­te­gie soll­te immer dann ange­wen­det wer­den, wenn Opfer ernst­haft zu Scha­den kommen.
  9. Die Erin­ne­rungs- und Anbie­de­rungs­stra­te­gien kön­nen ver­wen­det wer­den, um jede Ant­wort zu ergänzen.
  10. Leug­nen und Gegen­an­griff: Stra­te­gien der Zurück­wei­sung von Ver­ant­wor­tung wer­den am besten nur zur Bekämp­fung von Gerüch­ten und/oder wenn der Orga­ni­sa­ti­on ethisch-mora­li­sches Fehl­ver­hal­ten vor­ge­wor­fen wird, eingesetzt.
  11. Die Opfer­rol­le kann jeder­zeit ver­wen­det wer­den, wenn es Bewei­se dafür gibt, dass die Orga­ni­sa­ti­on infol­ge der Kri­se stark leidet.

Quel­len:
- Coombs, W. T.
- Schmid, S. (2018). Rhe­to­ri­sche Bot­schafts­stra­te­gien in pro­mi­nen­ten Kri­sen­fäl­len.

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