Coombs Situational Crisis Communication Theory (SCCT)

Bei der SCCT han­delt es sich um einen theo­re­ti­schen Ansatz, der die Schuld­fra­ge (sie­he auch Akzen­tu­ie­rung; Framing; Fehl­hand­lung; Fehl­ver­hal­ten), die Rol­le des Unter­neh­mens und ihre Aus­wir­kung auf die Repu­ta­ti­on des Unter­neh­mens ins Zen­trum der Betrach­tun­gen stellt. Auf der Kri­sen­ver­laufs­kar­te steht folg­lich die Ebe­ne 3 im Fokus.

Coombs stützt sei­ne Theo­rie auf empi­ri­sche Befun­de und lei­tet für die Pra­xis rhe­to­ri­sche Bot­schafts­stra­te­gien ab.

Annahmen

Coombs stützt sei­nen Ansatz auf den fol­gen­den Annahmen:

Kri­sen wer­den von Stake­hol­dern unter­schied­lich wahrgenommen. 
Die Wahr­neh­mung der Kri­se hängt wesent­lich von der dem Unter­neh­men zuge­schrie­be­nen Ver­ant­wort­lich­keits­grad ab.
Je grös­ser der Grad der zuge­schrie­be­nen Ver­ant­wort­lich­keit ist, desto grös­ser der Reputationsschaden
Repu­ta­ti­ons­än­de­run­gen haben Aus­wik­run­gen auf das Ver­hal­ten von Bezugs­grup­pen (Ebe­ne 4)

“In der SCCT wird davon aus­ge­gan­gen, dass Tei­löf­fent­lich­kei­ten Ver­mu­tun­gen über die Ursa­chen von Kri­sen anstel­len, und je mehr dabei die Ver­ant­wor­tung für eine Kri­se und deren nega­ti­ven Aus­wir­kun­gen der betrof­fe­nen Orga­ni­sa­ti­on zuge­schrie­ben wird, desto wahr­schein­li­cher resul­tiert dar­aus eine nega­ti­ve Ein­stel­lung gegen­über dem
ver­meint­li­chen Ver­ur­sa­cher (vgl. Schwarz 2010, S. 85). Wei­ters wird davon aus­ge­gan­gen, da sich Kri­sen und deren Fol­gen nega­tiv auf die einer Orga­ni­sa­ti­on durch Stake­hol­der zuge­schrie­be­ne Repu­ta­ti­on aus­wir­ken, die­se auch die Inter­ak­ti­on zwi­schen Stake­hol­dern und Orga­ni­sa­ti­on beein­flus­sen (vgl. Coombs 2010, S. 38).
Gemäß der SCCT kann die Ver­ant­wor­tungs­zu­schrei­bung, die dar­aus resul­tie­ren­de Repu­ta­ti­ons­zu­schrei­bung und das dar­auf fol­gen­de Ver­hal­ten der Stake­hol­der
gegen­über der Orga­ni­sa­ti­on durch geeig­ne­te Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gien posi­tiv beein­flusst wer­den.” (May­er­ho­fer, 2012, S. 67)

Der Grad der Zuschrei­bung von Ver­ant­wort­lich­keit wird nach Coombs von den fol­gen­den drei Fak­to­ren bestimmt:

  • Sta­bi­li­tät
  • exter­ne Kontrollierbarkeit
  • per­sön­li­che Kontrollierbarkeit/Lokation

Unter der Berück­sich­ti­gung der Schuld­fra­ge und der Rol­le des Unter­neh­mens lei­tet er drei Kri­sen­clu­ster ab:

Opfer­kri­se: Das Unter­neh­men über­nimmt die Rol­le des Geschä­dig­ten (Bei­spiel: Natur­ka­ta­stro­phe). Der Repu­ta­ti­ons­scha­den für das Unter­neh­men ist gering.
Unfall­kri­se: Das Pro­blem wird als Unfall gedeu­tet .Der Repu­ta­ti­ons­scha­den ist mild.
Absichts­clu­ster (Ver­meid­ba­re Kri­se): Das Pro­blem wird als Fehl­ver­hal­ten des Unter­neh­mens gedeu­tet. Der Repu­ta­ti­ons­scha­den ist hoch.

Für die­se Kri­sen­ty­pen emp­fiehlt er die fol­gen­den Stra­te­gien und Bot­schafts­stra­te­gien (Ver­glei­che auch Ver­hal­tens­mu­ster wäh­rend der Kri­se):

 Stra­te­gie-Clu­ster (Ver­hal­tens­mu­ster)Rhe­to­ri­sche Botschaftsstrategien
Opfer­clu­ster (Unter­neh­men wird als Opfer wahr­ge­nom­men) —> gerin­ge Ver­ant­wort­lich­keits­zu­wei­sung —> gerin­ger Repu­ta­ti­ons­scha­den
(inter­ner mate­ri­el­le Schä­den, klei­ne inter­ne Unfäl­le und Natur­ka­ta­stro­phen)
Stra­te­gien der ZurückweisungAngriff, Zurück­wei­sung, Sündenbock
Unfalls­clu­ster: inter­nes, unbe­ab­sich­tig­tes Fehl­ver­hal­ten —> mode­ra­te Ver­ant­wort­lich­keits­zu­wei­sung —> mode­ra­ter Repu­ta­ti­ons­scha­den
(mate­ri­el­le Ursa­chen wie tech­ni­sche Feh­ler, Pro­dukt­feh­ler) (mil­der Reputationsschaden)
Stra­te­gien der MilderungVor­wand, Rechtfertigung
Absichts­clu­ster —> gros­se Ver­ant­wort­lich­keits­zu­schrei­bung —> gros­ser Repu­ta­ti­ons­scha­den
(absicht­li­ches inter­nes Fehlverhalten)
Stra­te­gien der UebereinkunftSym­pa­thie, Betrof­fen­heit, Beich­te, Ein­ge­ste­hen, Entschuldigung

Stra­te­gie-Clu­ster und rhe­to­ri­sche Bot­schafts­stra­te­gien nach Coombs (Quel­le: in Anleh­nung an Thies­sen, 2011, S. 165)

Strategien, wenn das Unternehmen für die Krise verantwortlich gemacht wird

Primäre Krisenreaktionsstrategien

Verantwortung zurückweisen

Gegen­an­griff: Der Kri­sen­ma­na­ger kon­fron­tiert die Per­son oder die Grup­pe, die behaup­tet, dass etwas mit der Orga­ni­sa­ti­on nicht stimmt. 

Leug­nung/Zurückweisung: Der Kri­sen­ma­na­ger behaup­tet, dass es kei­ne Kri­se gibt. 

Sün­den­bock: Der Kri­sen­ma­na­ger macht eine Per­son oder Grup­pe aus­ser­halb der Orga­ni­sa­ti­on für die Kri­se verantwortlich. 

Verantwortung mildern

Aus­re­de: Der Kri­sen­ma­na­ger mini­miert die orga­ni­sa­to­ri­sche Ver­ant­wor­tung, indem er die Absicht leug­net, Scha­den anzu­rich­ten, und/oder behaup­tet, die Ereig­nis­se, die die Kri­se aus­ge­löst haben, nicht kon­trol­lie­ren zu können. 

Begrün­dung: Der Kri­sen­ma­na­ger mini­miert den wahr­ge­nom­me­nen Scha­den durch die Kri­se. Wie­der­auf­bau von Krisenreaktionsstrategien 

Ent­schä­di­gung: Der Kri­sen­ma­na­ger bie­tet den Opfern Geld oder ande­re Geschen­ke an. 

Ent­schul­di­gung: Der Kri­sen­ma­na­ger weist dar­auf hin, dass die Orga­ni­sa­ti­on die vol­le Ver­ant­wor­tung für die Kri­se über­nimmt, und bit­tet die Betei­lig­ten um Vergebung. 

Sekundäre Krisenreaktionsstrategien zur Stärkung der Krisenreaktionsstrategien

Erin­ne­rung: Erzäh­len Sie den Stake­hol­dern von den guten Lei­stun­gen der Orga­ni­sa­ti­on in der Vergangenheit. 

Loben: Der Kri­sen­ma­na­ger lobt Stake­hol­der und/oder erin­nert sie an ver­gan­ge­ne gute Arbeit der Organisation. 

Opfer­rol­le über­neh­men: Kri­sen­ma­na­ger erin­nern Stake­hol­der dar­an, dass auch die Orga­ni­sa­ti­on ein Opfer der Kri­se ist.

Empfehlungen für Botschaftsstrategien in verschiedenen Situationen

Mit Bezug auf die Ergeb­nis­se sei­ner Unter­su­chun­gen lei­tet Coombs Emp­feh­lun­gen für das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten wäh­rend einer Kri­se. Berück­sich­tigt wird dabei der Grad der dem Unter­neh­men zuge­schrie­be­nen Ver­ant­wor­tung. (Coombs, 2007)

Die Gra­fik zeigt die Zusam­men­hän­ge zwi­schen der Repu­ta­ti­on, Kri­se, Kri­sen­ver­ant­wor­tung. Emo­tio­nen und Verhaltensabsichten

Quel­len:
- Coombs, W. T.
- Schmid, S. (2018). Rhe­to­ri­sche Bot­schafts­stra­te­gien in pro­mi­nen­ten Kri­sen­fäl­len.

Scroll to Top
Scroll to Top